Claves: Venta directa sin intermediarios / producto personalizado / servicio personalizado / precios competitivos / adaptación al mercado / buena atención postventa / canal directo para distintos modelos (B2C, B2B, B2A) / valor añadido del website / nuevas estrategias de marketing.

Factores Estratégicos

En palabras de los propios directivos de Dell,

«Los principios de Dell Computer son la relación directa con el cliente (eliminación de la figura de los intermediarios), la fabricación exclusivamente contra pedido y el producto totalmente configurable por el cliente, que compra algo que todavía no existe, lo que elimina cualquier restricción de disponibilidad.»

(Mario Pulgar. Director de Operaciones de Dell Computers)

En mi opinión, la diferencia principal de Dell respecto de sus competidores es su modelo exclusivo de negocio basado dos puntos fundamentales:

• Modelo de venta directa, sin intermediarios.
• Producción “personalizada”, bajo pedido.

Ambos aspectos inciden directamente en el coste final del producto (para Dell), permitiendo obtener mejores ratios de rentabilidad con menores precios de venta que su competencia. Las firmas relevantes del momento, Compaq, HP o IBM, se vieron obligadas a competir con Dell en condiciones de desventaja, ya que debían jugar con los márgenes que ofrecían a sus distribuidores locales.

En Dell no hay stock de producto terminado, lo que conduce a una reducción radical de sus costes operativos. Además, el hecho de fabricar exclusivamente producto vendido de antemano en un ciclo corto de tiempo maximiza la liquidez de la compañía.

Sin embargo, dejando aparte el precio del producto, existen otros muchos factores que diferencian a Dell, en los que es posible encontrar otras claves de su éxito:

• La venta directa permite un contacto directo con el cliente, el cual no habla con una red de intermediarios ni con terceras partes, sino directamente con Dell. Esta comunicación directa favorece una relación estrecha e interactiva que permite responder de forma rápida a las necesidades tecnológicas y de negocio de los clientes.

• Se ofrece un nivel de servicio muy personalizado, a medida, que a menudo acaba produciendo verdaderas alianzas estratégicas con los clientes. En el caso de negocio B2C, se producen mejores niveles de fidelización (recomendación positiva); en el caso del negocio B2B, el servicio resulta también clave para la retención y el aumento de la cuota / valor del cliente.

• Fabricar bajo pedido con stocks mínimos permite personalizar el producto, adaptándolo a las necesidades del cliente en cada momento. El cliente puede elegir cualquier configuración dentro de la gama de componentes instalables y personalizar al 100% el producto que está comprando.

• La riqueza de información y el valor añadido de la propia web; el cliente no sólo puede encontrar información detallada del producto que quiere comprar. La configuración del ordenador en la web es también interactiva y dotada de herramientas de ayuda, simulación y comparación.

• La eficiencia en las entregas del producto, en calidad y plazos. Una métrica clave para Dell es el grado de cumplimiento del plazo de entrega nominal (“delivery to target”). Esta capacidad de respuesta al cliente, con un plazo de entrega nominal de 8 días, se cumple en el 90% de los pedidos.

• La ausencia de stocks también permite ofrecer antes que nadie las más recientes mejoras tecnológicas, que afectan a las prestaciones y el coste. En el sector de Dell (asociado a las nuevas tecnologías), las mejoras se producen a un ritmo vertiginoso; la capacidad de respuesta en la adaptación al mercado resulta estratégica y fundamental.

• Todo ello redunda en un mejor servicio al cliente, en el aumento del grado de satisfacción de los consumidores y en reputación positiva. Dell es considerada como la compañía líder en «satisfacción del cliente».

Adecuación de su Cadena / Sistema de Valor

Antes de que Dell utilizara el canal de Internet, los pedidos se hacían vía telefónica, también como ventas directas. Pero, una vez que Dell puso en marcha al canal de Internet, pudo ofrecer un servicio y apoyo más amplios (preventa y postventa). Esto establece superiores relaciones con los clientes, pero también requiere analizar y optimizar su cadena de valor, así como estrechar y reforzar las relaciones con sus proveedores.

Con respecto a los diferentes modelos de negocio, Dell se centra en el modelo B2C, (venta directa al consumidor final; pero también explota el modelo B2B (venta a empresas y venta “a través de empresas”, con promociones para sus empleados), así como el B2A, ofreciendo los productos a organismos públicos. Su sitio http://www.dell.com tienen una clara segmentación que busca atender a todos los destinatarios.

Volviendo a las reflexiones de los directivos de Dell Computer, para poder poner en juego su modelo de negocio, debieron atender algunos requisitos operativos previos que podemos resumir en los siguientes:

• Partir de una planificación y estimación de las ventas bastante precisa, que es vital a la hora de integrar a los proveedores de componentes en la estrategia de fabricación.
• El catálogo debe ser gestionado de un modo dinámico, y adaptarlo a las disponibilidades reales de componentes y posibilidades de fabricación.
• Diseño de un sistema eficiente de captura del pedido, desarrollando un conjunto de facilidades en sus sitios web de soporte al ciclo comercial completo.
• Mejoras en el sistema de fabricación, que debe ser enormemente elástico para poder adaptarse a variaciones en la demanda y a los cambios en las preferencias de consumo.
• Finalmente, toda la logística debe solucionarse «aguas arriba» y tener cerrados todos los detalles una vez confirmado un pedido.

Todo esto apoyado en el refuerzo del servicio postventa. Para Dell, las ventas no acaban cuando el cliente recibe su ordenador. Dell tiene más de 25 000 em­pleados de servicio (directos e indirectos) a nivel mun­dial. Los niveles de servicio se redefinen todos los días, por producto, consumidor, país y segmento de mercado, tratando siempre de evolucionar al ritmo que marca el cliente.

Las claves del marketing de Dell

Los mensajes que Dell ha querido dar en su estrategia de marketing, aparentemente se han mantenido a lo largo de los años, centrándose en ciertos aspectos clave:

• El enfoque a la satisfacción de necesidades específicas de los clientes; en otras palabras complacer sus deseos, proveyéndoles exactamente las especificaciones que éstos requieran.
• El precio más competitivo. Cuando Dell comenzó a lanzar sus productos, empezó con precios menores que los de la competencia para productos situados en la vanguardia de su sector.
• Servicio de alta calidad, monitorizado y redefinido a diario, ofreciendo soluciones a los problemas que estos tengan según el principio “simple y rápido”.

En consecuencia, las características que han primado en los mensajes y en la estrategia de captación, comunicación y retención, se resumen en los siguientes aspectos:

• Personalización, tanto del producto como del servicio prestado.
• Interactividad, conseguida a través del control de sus propios canales.
• Ubicuidad, con internet se consiguió presencia global y disponibilidad “en cualquier parte en todo momento”.
• Valor de la información, primando los criterios de utilidad en la dotación de contenidos.
• Valor del servicio al cliente, creando una completa organización “client-centric”.

Nuevas estrategias de marketing 2.0: crowdsourcing y mayor acercamiento al cliente

Por último, y aunque sea más reciente, es oportuno citar otro de los aspectos del marketing en los que Dell también ha sido, en cierto modo, pionera: la utilización de herramientas y tendencias de la Web 2.0 para refuerzo a las relaciones con los consumidores, la reputación de la marca e incluso los procesos de innovación.

• Por un lado “Dell Ideastorm”, un sitio en el que los usuarios pueden enviar sus ideas acerca de cómo mejorar los productos y servicios de la compañía, y emitir votos sobre las ideas presentadas. El sitio es la proyección de una idea directa de Michael Dell, que lo vio como una forma de colaborar con los clientes dándoles voz para que pudieran ayudar a crear el futuro de la compañía. Contiene elementos de crowdsourcing y de filtro social.

• A continuación, Dell pone en marcha “Ideas In Action”, como site mediante el que la marca acepta y agradece las ideas recibidas, y se pone inmediatamente a trabajar en ellas. De esta forma, Dell no sólo inicia un camino de comunicación con sus clientes, planteando mecanismos para recoger y valorar sus sugerencias, sino que intenta seguir todas o parte de las mismas, continuando la conversación.

• Finalmente, la participación activa en las redes sociales con los canales “Direct2Dell” que, iniciados alrededor de un blog, hoy tienen una actividad rabiosa tanto en Facebook como en Twitter. A partir de ahí, Dell acuña SMB by Dell (que deja de corresponder a “Small and Medium Business” para significar “Social Media for Business – powered by Dell”), cuya página en Facebook cuenta actualmente con más de 50.000 fans.